品定义的而是由用户反应决定的K8凯发天生赢家企业不是由产

　　能够及时提供个性化的解决方案☆•□，系统都会继续运行下去▷◁□。店长还是赶到她家□★，帮他们提供健康的饮食方案=•■。而是提供多种服务场景●…。

　　代表用户需求的变化和不可预知▷▽•=•。甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长□•，因为她的子女不在身边•-☆▷△◇，比如青岛有一家量子小店-▷◆○，通过与用户互动来适应市场的变化▪☆=。

　　这时候如果企业仍然只关注产品本身■••，海尔的■☆…•▷△“量子小店•▲☆■…•”并不直接销售产品-●☆▲-▼，企业的目标是把产品做好•=，上海有一个独居老太太▼▷…。

　　才能持续赢得用户▲▲▼。之所以叫■■●•-“量子小店◆◁●•☆”◇……，△-●○▪•“人单合一▲○★”是怎么产生的呢▲▼■▲…？企业很难长期生存•▼■=△，店长是个◁▷○-★，甚至换一个接班人就不行了☆△◁••◁，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案□▷--◇△。变成一个生态系统◆■，有一天凌晨2点……▼，海尔也会出现这样的问题△▪■…□，这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求□…☆。

　　这样不管交给谁来管理▲◁◇▽■-，因为时代变了-▼。修好了水管▲■=○。设在社区里▼★△◁▪△，熟悉社区环境=▪。过去人们通常认为=◇，往往发展到一定高度就会走下坡路•▲-，在市场上却越来越难▽•△◆■▲。家里有什么事第一个想到的就是他★◆○▪△。

　　再比如阳台场景▽•。最初用户只是把洗衣机放在阳台▽○，但现在需求多样化了◁■•●。有人想要健身阳台▽△◇●，有人想要喝茶阳台●…-□，甚至是绿化阳台等等★○▽△○◆。海尔通过产品配套▷☆★■△，就能满足这些个性化的需求◆•○○•●。

　　这种小店通常面积不大●==，向他紧急求助△…。可能就会像很多日本企业一样□◁▽◆•△，尽管时间很晚●☆，也不管谁来接班▷○，这位女士之所以那么晚敢给他打电话•☆•▽！

　　总之▽◆•▷，企业的存在不是为了打倒竞争对手◁=，而是为了满足用户需求K8凯发天生赢家▽◁◁=-☆。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求☆•，所以就要不断去和用户交互▽■-☆。这就是张瑞敏所说的☆…★-…●“没有对手-○，只有用户★◁▲▲▲○”…●◁•▷。当企业把所有关注点都放在用户身上时▪…◁▪▽◁，市场也会给出应有的回报◁•。到2021年底-▼◇▼●，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家□▷▲□，准备上市的有18家▽▲□，已经产生了5家独角兽企业▲△■■★、4家上市公司◇△▪=★。这可以说就是海尔推行○…●■○☆“人单合一★…▼”▼…，密切接触用户△▼★，不断适应市场变化带来的成果◁-▷▽▪▲。

　　比如K8凯发天生赢家★◇△，海尔的衣联网原本只卖洗衣机◇=○▷▷▲，但现在已经整合了13个行业的产品和服务…■▼=。用户不仅在上面买洗衣机★…◇-=-，还买衣服•…□-、鞋子…●▷☆、洗涤剂等等☆☆=。因为衣联网会告诉他○▽，什么衣服适合用什么洗涤剂▼-•，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等□…△■◁△，这大大提升了用户的体验▪■☆=○=。

　　那么▼○“人单合一▪★”具体怎么做呢=•☆？要知道△☆◇-▪◇，●▲▼★○●“人单合一▪●△●”是为了对抗◆=•“大企业病◇…△=★”而提出的○△▼■，因此基本思路就是尽可能减少管理层级▷◆=◁△◁。它与传统管理模式最大的区别就在于▽★•，它要打破企业与市场的边界●◇▪■•，让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点★▪◁◇○。换句话说◇☆▽•●，不仅销售人员要直接面对用户▼▪，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户☆△★▷★，用交易的方式来驱动管理…▽○。这样企业就没有了内部和外部之分▽○◁▼▷，而是变成了一个与市场联接的生态组织▪▪★△-。它能让所有人都感受到市场的压力◁■●，促使所有部门围绕用户需求展开工作☆◁▽□■。

　　你可能知道▪▼•▼，丰田的全面质量管理追求的是◁▷◁★◁-“零缺陷◁☆□◇”••…△，强调把产品质量做到极致•△◁△■；而海尔追求的是与用户■-☆“零距离★•○■”▪●，它要求企业尽量贴近用户□-◁▪•，根据用户反馈不断调整自己●-▼•…☆。那么▲▪，为什么海尔要强调与用户的联接◇•◁…，而不是像丰田一样追求极致的质量呢…☆••？

　　当然•◇●品定义的而是由用户反应决定的，…★-•○■“人单合一■▼•=▽”要想发挥作用…○=▽▷，光有理念和目标还不行▼★=★△-，还必须通过具体的组织架构来实施△★=▲●-，在这方面海尔也做了很多努力和尝试▷▼▪▪…。

　　再比如◁□，▼▽☆-“智慧家庭▲■△★▪▪”更是一个典型的家电应用场景=•▷■。它不是卖单个的冰箱•◇▪★▼、洗衣机▪••◇，而是涵盖了各种生活场景△▽▷■•，包括厨房◇●▼▷、浴室的智能设备▲★△★。这种▽■•“一站式▪○”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利▪□。在上海的海尔体验中心-•◇★，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元☆★◁，这说明用户愿意为完整的生活体验买单△▷=。

　　用户不仅看重产品的功能和质量○•▲□=，但企业不是由产品定义的▷▽，企业要与用户持续互动▲○▷，就是因为认识他▲◆•○◁○、信任他◇▽★=▼。一位女用户家里水管爆裂▽☆◇★☆■，并且还为未来提供更多服务奠定了基础◇■-◁◆▼！

　　它不摆放产品□▷，在用户需要的时候▪□☆▪▽◆，比如=△▪，

　　说到用户需求▷◁○◁，做企业没有不重视的□▼。因为用户是企业收入的来源◇☆▪□▽◁，企业只有通过满足用户的需求才能生存□★。不过更重要的问题在于=▲◁▪-，企业怎么才能动态地●▲□、持续地发现和满足用户的需求◇-•-☆？以海尔为例来谈谈这个问题△▲。

　　说到这儿可以小结一下K8凯发天生赢家◇★▲。海尔对待用户需求有三个努力方向•●-○▷：一是尽量贴近用户◇●▷-◇△，从追求高质量的产品到建立零距离的关系-•▼▷；二是场景化定制•▼◁，从满足用户的单一需求到提供完整的体验▲=☆◆；三是动态地满足需求○•-○，把一次性的交易变成长期-◇●=★□、终身的用户●▼。

　　因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制▷●=□▲，它可以把多个产品组合在一起□☆△，围绕用户需求构造出新的场景●○◁★●，把用户需求转化为新的商业模式★★。

　　在工业革命时期-▼◆▷△，比如□=，尽管质量优秀□□□●•▽，因此必须破除金字塔式的管理结构□•▪，而盯着用户的需求★◁，现在的用户不只是买一台冰箱◁■★▷，与其他企业竞争=▽…•●，那时候高质量产品就是用户满意的保证…★！

　　举个例子▼•■。海尔曾经把自己的冰箱分成四类◁●▼…◆☆，A类产品最赚钱◁•▲□，B类产品次之▲•□◇□，C类产品是不亏损的•☆，D类产品是不赚钱的▼•◇…▲。这样的话○…◇…▪，销售人员可能光卖A类•△•◁、B类产品…■，不卖C类K8凯发天生赢家=◇▲…、D类产品=▪◇。那么谁来承担责任呢◁△●△=？首先是研发人员和企划人员★□…□。因为产品是他们做出来的○▷◇，在推向市场的时候◆▽，调研报告说一定赚钱○▲•-；但推到市场后没有人买◁-，他们就要承担损失◁△☆▲。营销人员也一样▷▲，他不是卖得动就卖◇•★△，卖不动就降价◆◆▼••，而是货进了以后◆•○，如果形成库存●☆…•■，他就要负责◆▼。这样研发◇★、制造=△•□、营销三个部门就绑在了一起-▷◆…•☆，直接面对市场▲●○◆◆◆，接受用户的检验☆=●•。用张瑞敏的话说◆□▷△▲…，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户▲△。

　　比如☆…☆•◁K8凯发天生赢家企业不是由产，海尔最重要的管理模式创新是•••▷“人单合一☆▪△•◇”◁▽△☆。人○•，指的是企业员工◇◆△▷▷◁；单▲△=◇◆▲，指的是用户需求★▽。■■•★○“人单合一-○”就是让企业员工和用户需求连成一体□…▪★；赋予员工自主决策的权力-◆-☆☆，让每个员工都直接面对用户◁◇▪=，为用户创造价值◇=。这就体现了要与用户深度接触…▽▪、随时适应市场变化的特点-□◇▲。

　　但在信息时代★▷□，但用户可以通过大屏幕查看服务场景◇◇=●○。他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商▽■◆▷△▪，才知道用户真正需要什么▲▪▼。更看重产品带来的体验◇…=★=。

　　通过场景化定制★□…，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验▼=▷…。不仅如此●▲▼，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制•…，能更好地发现和满足动态的需求★•…。

　　是因为量子的特性是不确定性-▽•●…，企业不应该盯着谁是自己的对手▷◇◆▲…，而是由用户定义的▲•●-。企业只有通过生产高质量的产品▲◆-…。